Mis kasu on disainjuhtimisest?

Markko Karu, ilmus EPL Disainiöö lisas


Kui rääkida Eesti ettevõtete tulevikust ja disainist, meeldib mulle võrdlus ahjuga. Kui eesmärk on tuba soojaks kütta, ent ahi on täna külm, tuleb sinna puud alla panna. Ahju iseeneslik soojenemine toimub ainult suvel. Kui ettevõtte eesmärk on olla edukas sõltumata üldisest majandusfoonist, tuleb investeerida läbimõtlemisse ja täisväärtuslikku uuendusse ehk panna puid ahju alla.

Üks maailmas tunnustatud tööriist taoliste muutuste läbiviimisel on disainjuhtimine, mis pakub vastuseid küsimustele “kuidas luuakse ettevõtete tulevik?” ja “kuidas tekib organisatsioon, mis sellist muutust suudab ellu viia?”.

Miks disainerid on üldse sellistel ärilistel teemadel hakanud kaasa rääkima? Põhjuseid on kaks. Esiteks tegeleb disain erialaselt probleemide lahendamisega: disainerite välja töötatud tehnikad (nimetagem seda disainmõtlemiseks) on tõestanud end kõikvõimalike probleemide lahendamisel, olgu selleks näiteks liikluskorraldus või esmaabiteenuse pakkumine. Need tehnikad on sedavõrd tõhusad, et näiteks Stanfordi ülikooli juurde asutati 2005. aastal erialdi disainiinstituut D-School (http://dschool.stanford.edu), kus kõikidele soovijatele disainmõtlemist õpetatakse. Ettevõtted, kes kasutavad disainiprotsesse, omavad sisulist edumaad nende ees, kelle jaoks disain on tootele lõppviimistluse andmine.

Teine oluline põhjus rääkimaks disainist äri kontekstis on disainerite oskus visualiseerida ning muuta vestluste ja nägemuste põhjal meie eesmärgid ja taotlused kõigile arusaadavaks. Kui liita sellele arusaamine meeskonnatööst ja protsesside juhtimisest, saame tulemuseks disainjuhtimise. On ekslik pidada disainjuhtimiseks disainerite juhtimist – disainjuhi roll on kujundada terve ettevõtte tulevikku, see töö on kõikehõlmav ja kõiki puudutav.

Millest koosneb disainjuhtimine?
Disainjuhtimine tegeleb ettevõttele soodsa tuleviku leidmise, selle visualiseerimise ja seejärel elluviimisega. Paljud ettevõtted toimivad turul reaktiivselt, müües ootuspäraseid tooteid olemasolevatele klientidele. Kui turg muutub, on taoline ettevõte võimetu kohanema, kuna ettevõtte töötajad on hõivatud oma tänaste probleemide lahendamisega. Et sellest olukorrast välja tulla, peab keegi soovitud muutust esile kutsuma.

See protsess ei alga kunagi disainiprojektist. Esmalt tuleb luua muutustele äriline kontekst ning püstitada eesmärk, mille saavutamine omab otsest seost ettevõtte eduga. Tähele tasub panna, et kasumitaotlus ei lähe eesmärgina kirja, see eesmärk peab inspireerima nii töötajaid kui kliente. Lugu räägib, et kord kosmosekeskust väisanud president Kennedy küsinud sealselt koristajalt, millega too seal tegeleb ja saanud vastuseks: “me saadame inimesi kosmosesse”. See on suurepärane näide hästi visualiseeritud eesmärgist.

Alles siis kui projektil on äriline kontekst ja kõik on teadlikud üldistest eesmärkidest, ootab ees lahenduse disain. Siin on disainjuhi suurim panus disainimeeskonnale lahendamist vajava ülesande püstitus ning meeskonna töötulemuse hindamine lähtuvalt algülesandest. Tavapärane on olukord, kus disaineritele püstitatakse ülesanne ilma üldist konkteksti avamata ning nende tööd hinnatakse subjektiivsetel alustel. Nii lähtub disainer lahenduse loomisel tellija isikust ning jätab sunnitult tagaplaanile need, kes on tegelikult lahenduse sihtrühmaks. Et tegemist on väga kriitilise teemaga annab tunnustust ka asjaolu, et kohe on eesti keeles ilmumas Peter L. Phillipsi raamat “Täiusliku disaini lähteülesande koostamine”, millega soovitan tutvuda kõigil, kellel on reaalne huvi muutusi ellu viia.

Mõtle välja ja tee valmis!
Palju on toodud eeskujuks ettevõtteid nagu Nokia, Virgin, Apple või IKEA. Neid ettevõtteid ei ühenda mitte nende toodete hea välimus vaid see, et need ettevõtted on teinud selgeid valikuid, mis erinesid turuliidrite käitumisest, neil oli selge idee, mida ellu viia ning nad tegid selle ka valmis. Disainjuhtimine ei paku lihtsaid lahendusi, see aitab ambitsioonikaid plaane ellu viia. Eesti parimad näited plaanide ellu viimisest on enamasti personaalsed sooritused spordi või kultuuri valdkonnas, ettevõtete tasandil on meil edulugusid vähem. Neid saab kindlasti tulevikus olema palju rohkem, sest juba paljud Eesti ettevõtted on aru saanud pikemaajaliste plaanide vajalikkusest ning ei ela ainult homses päevas jahtunud ahju suudmesse lootusrikkaid pilke heites.

Rebranding illustrated

Our long-term project of rebranding Viru beer is starting to become tangible. This is how we set the beer box clearly in the Art Deco era, still retaining connection to the old package. Expect revised glass bottles with new labelling in very, very, very selected hotel bars near you in a few months.

The Book on Branding

There are a few things we have to say about branding – what it is, why it matters and how it is done. It's all in a book now - RTFM! -, available at very carefully selected distributors. If you are experiencing difficulties obtaining the printed version, then there's an e-published edition too.

Or, alternatively, here's an estonian version. Have a good read!

Whoops!

An interesting court case is taking shape in Sweden. A dairy created a Turkish yogurt and commissioned a label that would make people feel that real Turks also ate the stuff. Going to Turkey to photograph someone was obviously prohibitively expensive so they went to the photo bank instead and bought a picture that would fit what they had in mind. Everything should have been OK.

Unfortunately, it turned out not OK. Namely, the gentleman illustrating the Turk is actually Greek. And when he found out that his face is illustrating a Turkish yogurt he decided to sue the dairy in question for 50 m SEK.

Which contract is enforceable, who missed what fine-print et cetera will come out in the next weeks and months. However, the larger issue to consider is cultural sensitivity. In an increasingly globalizing world, where the speed of communication is reaching the speed of light, companies and people are advised to seriously consider the implications of their actions when stepping outside of one's home-culture comfort zone.

Brand Manual's first b-day!

On April 1st Brand Manual celebrated its first year. When we started this business, it was in the depths of the Great Recession and we had no clients, no office, no money but we had experience and an idea. We also decided to practice what we preach and build our brand from the inside out, sticking to our simple core belief that we either do it right, or we don't do it at all.

Celebrating our first year with clients and friends was the icing on the principle cake.

For more feelings from our shindig visit our Facebook page or go to Best Marketing.

Don't follow me. I'm lost too!

The retail trade and FMCG makers in the Baltic have one indisputable success to their credit: they've created consumers loyal only to price. Although it seems obvious that it should be the quality, not the quantity of market share that dictates company policy, this unfortunately has not been the modus operandi of most companies here. In the bare-fisted slug-out fest that was competition 'till the bubble burst, managers only focused on market share as a measure of success. The market was growing anyway, profits were assured.

There's a funny bumper sticker that I see occasionally. It reads "Don't follow me. I'm lost too". Reactive marketing and price promotions "because they are doing it" is not really a sound marketing strategy, but "maybe they know something we don't"?. As a consumer I obviously benefit – why pay more if the company making the product is willing to sell it 3 times cheaper than I'm willing to pay for it?! The equally obvious downside, for the company (and eventually for me) is that their investment ability into new products, as well as maintaining the quality of existing products, is greatly reduced. It is a downward spiral that only greater emphasis on quality and long-term value propositions (whisper it: brand equity) can stop from ending in no products at all.

The legacy of continuous market share competitions is a cynical and price conscious consumer, that knows exactly where to get the cheapest thingamajig and whatchamacallit. The consequence of absolute price consciousness is a poor grasp of quality. Since the only argument has been price for so long, a quality proposition that costs (probably many times) more than the cheap artificially sweetened, water injected, chemically flavored indigestible thing requires more time and money to make, than a poor company wanting to make it has.

The power of retailers in this situation is particularly disheartening, as in their continuous struggle to provide their customers with more "value", they are in fact providing less and less of it by substituting real things for cheaper alternatives. The company wanting to make the real thing faces the unpalatable choice of either making it cheaper (read: worse) or not making it at all. The retailers argument is, that people are only interested in price. Of course they are, because that's the only thing they've been told to look for. Thus it is now a self-fulfilling prophecy. The only question remaining is, where's the money?

We all know where the money is, but this requires a proper strategy for companies, an understanding of real strengths, weaknesses and what the company is actually good at doing that people would be willing to pay reasonable money for. This requires hard work. That's the other thing that people, companies and government forgot how to do in the bubble years past.

Disainmõtlemine vaatab edasi

Möödunud neljapäeval esitles Mikko Kämäräinen (Provoke) Soome Töö- ja Majandusministeeriumi tellitud  raportit disaini muutunud rollist. Laienenud käsitluse järgi rakendatakse disaini mõtteviisi ja tööprotsessi väljaspool toote- ja teenusearendust, ühe osana interdistsiplinaarses innovatsioonis. Kohaletulnute seas tekkis õigustatud küsimus, mil määral on ärinõustamine ja disainmõtlemine kattuvad distsipliinid ja kas me mitte ei räägi samast asjast.

Kui võtta aluseks A.G. Lafey määratlus, siis on erinevus selles, et ärikoolide ettevalmistus suunab inimesi mõtlema induktiivselt ja deduktiivselt, disainikoolid õpetavad aga mõtlema abduktiivselt - ette kujutama, mis võiks olla. Disainmõtlemise eripära on selle tulevikku suunatud iseloom.

Heuristiline, kogemuse baasil järeldusi tegev mõtlemine on takistus, kui meie eesmärk on uuendus. Inimlik võimetus omada "kõhutunnet" asjade suhtes, mille kohta eelnev kogemus puudub, on peamine põhjus, miks enamik ettevõtteid ei ole innovatiivsed. Me ei usu asjadesse, mille edus me pole kogenud. Kui sellele liita veel hirm vigade tegemise ees, saame me tulemuseks paigalseisu. Thomas A. Edison ütles, et ta pole läbi kukkunud, ta on leidnud 2000 viisi, kuidas ei saa elektripirni teha. Tal teadis, kui oluline oleks sellist leiutist omada ning ta tegi sihikindlat tööd selle saavutamiseks. Selline suhtumine on ettevõtjate seas aga harukordne, kõik sooviksid saada osa kindlast edust (vähemalt aastaga võiks ju investeering tagasi teenida...), samas säilitades hetkeolukorra.

Stanfordi Ülikooli d-school on aastast 2005 õpetanud disainmõtlemist kõikidele, kelle soov on luua inimkeskseid lahendusi ning teha valdkondade- ning organisatsioonideülest koostööd. Disainerite valduses olevad tööriistad probleemide lahendamisel ja tulevikunägemuste loomisel on universaalsed, lahendusi saab luua igaüks. Oluline on, kes otsustab, et me teeme midagi sellist, mida varem tehtud pole.

Disain on mõte asjade taga, disainmõtlemine on tulevikku suunatud mõtlemine. Mõtleme. Disainime. Ja anname teistele põhjust sinust rääkimiseks.